9. FFHS-Business Breakfast: "Interdisziplinarität als Motor für Innovationen?"

Interdisziplinäre Integration als Motor von Innovation

Andrea L. Sablone, Forschungsfeldleiter am IMI (Institut für Management & Innovation) zeigte anhand der Erfahrungen aus einem KTI-Projekt mit einem Tessiner Unternehmen, dass Informationsprobleme, unterschiedliche Sichtweisen und Differenzen bei den Zielen entscheidende Hürden für die interdisziplinäre Zusammenarbeit darstellen. So hat beispielsweise der Ingenieur eine andere Perspektive auf eine Innovation als der Vertrieb. Während der Produktionsleiter höchste Effizienz erzielen muss, steht für den Vertriebsleiter der Umsatz an erster Stelle. Bei solchen Divergenzen entstehen interne Reibungspunkte, die zu Verzögerung oder schlimmstenfalls zur Verhinderung von Innovationen führen können. Ein regelmässiger Austausch aller an einem Innovationsprozess Involvierten ist deshalb ein absolutes Muss. Dies reicht jedoch nicht aus. Die Involvierten müssen auch die durch den regelmässigen Austausch erarbeiteten Erkenntnisse in ihren disziplinären Teams einbringen und die Arbeitsprozesse ihrer Abteilungen entsprechend anpassen. Dieser Prozess der interdisziplinären Integration ist ein entscheidender Motor für Innovationen.

Paralleler statt phasenorientierter Innovationsprozess

Im Fall des Tessiner Unternehmens konnte festgestellt werden, dass trotz der Hindernisse und Verständnisprobleme der Innovationsprozess mehr Chancen hat, wenn es gelingt, die diversen Disziplinen im Unternehmen parallel einzubinden anstatt auf einer sequentiellen und phasenorientierten Umsetzung des Innovationsprozesses zu beharren. Voraussetzung für eine erfolgreiche Einbindung ist jedoch der interdisziplinäre Ansatz für Austausch und Integration.

Innovation = (Kundennutzen + Lösung) Cash

Bei RUAG Aviation wird das Prinzip der Interdisziplinarität im Innovationsprozess verstärkt seit 2015 gelebt. Ein Innovation Circle besteht seit 2012 mit der Aufgabe, Ideen zu bewerten, zu kanalisieren und die Umsetzung zu koordinieren. Zu Beginn bestand dieser jedoch nur aus Ingenieuren. Rasch erkannte man, dass nur eine technische Perspektive auf Produkte nicht den gewünschten Erfolg erzielt. Innovation ist mehr als nur Forschung und Entwicklung. Die folgende Formel von Erich Obrist verdeutlichte die Bedeutung der verschiedenen Aspekte die vonnöten sind: Innovation = (Kundennutzen + Lösung) Cash. In anderen Worten: Für einen Kundennutzen muss es eine greifbare Lösung geben, die sich in einem Beitrag zum EBIT für das Unternehmen manifestiert. Aus diesem Grunde gesellen sich seit einigen Jahren auch Betriebswirtschaftler, Verkäufer, Produktmanager und ein Pilot zu den Ingenieuren im Innovation Circle. Das Reibungspotenzial ist vorhanden. Doch genau dieses ermöglicht es, eine Innovation von allen Seiten zu beleuchten und so zu lancieren, dass sie sowohl den Techniker zufriedenstellt, dem Marketing und Vertrieb einen Kundennutzen gibt und letztendlich ein Beitrag zum Geschäftsergebnis erzielt wird.

Differenzierte Betrachtung radikaler Innovationen

Bei diesem Vorgehen unterscheidet RUAG Aviation jedoch explizit zwischen inkrementellen Innovationen und radikalen Innovationen. Als Beispiel für radikale Innovationen nannte Erich Obrist Facebook, dem 1995 niemand einen Erfolg zugestehen wollte, weil das Prinzip unbekannt war und keinen offensichtlichen Nutzen für den User versprach. Manche Innovationen kreieren das Bedürfnis erst wenn sie lanciert sind und bekannt werden. Solche radikalen Innovationen haben in einem etablierten Innovationsprozess keine Chance gegenüber inkrementellen Innovationen und müssen unbedingt nicht nur interdisziplinär sondern auch separat angegangen werden.