Schwimmen lernen: Auf zu innovativer Führung

Innovative Führungsansätze verlangen von Chefinnen und Chefs eine Neuausrichtung hin zu Agilität, Vernetzung, Teamarbeit und solidarischer Integration. Personenzentrierten Führungsmodellen wird demgegenüber in Studien eine klare Absage erteilt. Um trotz des Wechsels als Führungskraft Struktur und Sicherheit schaffen zu können, braucht es den Mut, aus der eigenen Erfahrung zu lernen.

Die Studierenden des MSc Business Administration starren angestrengt auf ihre Computer, so als wollten sie darin verschwinden. Sie haben die Aufgabe, die Methode «Scrum» zu verstehen. Dazu sollen sie eigenständig ein Vorgehen entwickeln, sich Zwischenziele stecken, deren Erreichung überprüfen und am Ende ein Ergebnis präsentieren – in der aus ihrer Sicht optimalen Form. «Selbstorganisiertes Lernen» nennt man das – nur dass sich hier gerade nichts von selbst organisiert. Die Minuten ziehen sich zäh wie Kaugummi: Orientierungslosigkeit, Schweigen und Unsicherheit blockieren die Klasse und vereinzelte Vorschläge prallen gegen eine Wand aus Ratlosigkeit. Eigentlich wollte ich ihnen etwas über die Stolpersteine der Selbstorganisation beibringen und dass man theoretische Konzepte nicht «mal eben einfach so» in die Praxis umsetzt. Doch statt souverän zu dozieren, zittern meine Hände, das Blut rauscht mir in den Ohren und ich ringe mit der wachsenden Angst, dass diese Übung schrecklich in die Hose gehen könnte. Mir wird klar, dass ich dabei bin, selbst etwas über Kontrolle zu lernen. 

Wasser predigen, Wein trinken

Dozierende haben mit Führungskräften eines gemeinsam: Sie behalten gerne die Situation unter Kontrolle. Alte Führungskonzepte haben die starke Persönlichkeit und eine Alles-im-Griff-Mentalität jahrzehntelang verherrlicht. So fühlen sich auch die meisten Dozierenden am wohlsten, wenn sie ihre Folien herunterlesen können, die Studierenden dabei fleissig mitschreiben und am Ende im "Gibt es noch Fragen"-Teil Dinge erklärt haben wollen, über die der Dozierende bestens Bescheid weiss. Viele Klassen funktionieren hier streng hierarchisch. Wenn man wie ich nun Dozentin für innovative Führungstheorien ist, geraten Anspruch und Realität zunehmend in einen Widerspruch. Denn aus der Forschung wissen wir, dass wir einen Wechsel im Führungsverständnis brauchen und dass der Weg in die Zukunft über Ergebnisoffenheit und kooperative Teamarbeit beschritten wird. Das bedeutet, dass sich Führungskräfte – und Dozierende – auf die Nicht-Planbarkeit einlassen müssen, weil darin die Chance für Lernprozesse und Weiterentwicklung liegen. Wir müssen also weg von der Idee der Kontrolle hin zu kreativen Freiräumen.

Neue Führungskräfte

Das Mehr an Kreativität, das Weniger an Kontrolle und der Wegfall des Wissensvorsprungs (Nicht «ok Google») stellen die identitätsstiftende Selbstsicherheit vieler Führungskräfte infrage. Wer sich aber von der Angst vor dem Unbekannten und Zweifel an der eigenen Rolle leiten lässt, handelt nicht im Interesse des Unternehmens. Nachhaltig ist das nicht und spätestens der Generationenwechsel in Unternehmen wird dazu führen, dass sich Führungskräfte umstellen müssen. 

Wenn man sich nun wirklich entscheidet, Kontrolle abzugeben, sich auf die Ergebnisoffenheit einzulassen und sich mit seinen Mitarbeitenden auf eine Reise zu begeben, deren Verlauf man nicht absehen kann, ist das auch eine emotionale Herausforderung: Es ist ein Bruch mit Überzeugungen, die tief in uns verwurzelt sind, ein Bruch mit dem Selbstbild und den Erwartungshaltungen an sich selbst. Man wird verletzlich, angreifbar und legt den Schutzanzug der vermeintlichen Überlegenheit ab. Eine daraus genährte Angst steht aber nun einer der wichtigsten Führungsaufgaben im Weg: Strukturieren, Vertrauen schaffen, Sicherheit geben. Selbstorganisation bedeutet nämlich nicht Chaos, sondern verlangt nach Orientierung und einer klaren Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. 

Die Führungskraft der Zukunft verabschiedet sich von Planung und Kontrolle und verlagert den Fokus auf die Schaffung von Rahmenbedingungen für kreatives Arbeiten. Sie hält den Mitarbeitenden den Rücken frei und dazu braucht es eine Selbstsicherheit, die auf wechselseitigem Vertrauen fusst und die Offenheit und Authentizität verlangt. Soviel zur Theorie.

Veränderte Mitarbeitende

In der Praxis fängt der Wandel mit einer neuen Haltung gegenüber dem eigenen Team an. Doch auch die Mitarbeitenden der Zukunft müssen neue Kompetenzen mitbringen. Meine Studierenden etwa haben sich bei meiner Scrum-Übung nicht selbst organisiert, obwohl ich ihnen das gesagt hatte. Sie haben nach jeder Wortmeldung zu mir geschaut und sich eine Rückmeldung darüber gewünscht, ob sie auf dem richtigen Weg sind. Sie haben der Situation nicht getraut. Sie haben noch nicht gelernt, dass es nicht nur eine richtige Lösung gibt und sind es vom Arbeitsalltag gewohnt, dass ihr Vorgesetzter entscheidet, was gut und richtig ist.

Die Eigenverantwortlichkeit des neuen Arbeitens ist extrem anstrengend. Das Ausbrechen aus bekannten Mustern der Anweisung und des Gehorsams verlangt nach Mitarbeitenden, die gegen den Strom schwimmen können. Ob meine Studierenden einen Kurs «Followership» wohl genauso gerne belegen würden wie ein Leadership-Modul?

Skepsis ist da nachvollziehbar, denn gesellschaftlich dominiert die Überzeugung, dass es besser sei, zu führen als geführt zu werden. Obwohl auch die meisten Führungskräfte in Unternehmen jemandem unterstellt sind, werden im Lebenslauf Leitungsfunktionen unterstrichen. Bei einer Bewerbung wird kaum hervorgehoben, dass man als Querdenker den Vorgesetzten widerspricht und sie infrage stellt. Wenn Unternehmen innovativ und zukunftsfähig werden wollen, brauchen sie aber Mitarbeitende mit diesen Qualitäten.

Darüber hinaus müssen komplexe Wechselwirkungen bedacht und es muss an mehreren Stellschrauben gedreht werden: Eigenverantwortliche, kreative und kritische Mitarbeitende kollidieren mit dominanten Machtfiguren, agile Führungskräfte beissen sich die Zähne an Mitarbeitern aus, die sich nur mit klaren Vorgaben wohlfühlen, und innovative Prozesse können sich nicht entfalten, wenn eine Wasserfall- Organisationsstruktur sie blockiert.

Schwimmen lernen

Bei meiner Übung haben die Studierenden und auch ich selbst erfahren, wie wichtig Struktur und Sicherheit sind und dass Führung in Zukunft nicht an Bedeutung verliert, sondern eine andere Ausrichtung bekommt. Ob wir von Führung als «Coaching», von «Digital Leadership» oder von «Servant Leadership » sprechen, ist dabei weniger wichtig, als dass diese Herausforderungen auch tatsächlich angenommen wird. Der frühe Sprung in das unbekannte, vielleicht kalte Gewässer der agilen Führung wird belohnt. Denn am besten schwimmt, wer früh damit beginnt.

Dr. Natascha Hebestreit leitet den Fachbereich für Innovation Management und ist Dozentin für Leadership und Corporate Social Responsibility an der FFHS.