Unternehmenskultur: Tatsachen, Möglichkeiten und Grenzen (Teil 2)

Im ersten Teil dieses Beitrags (Ausgabe 3-4/2022 Management und Qualität) wurde beschrieben, was eine Unternehmenskultur ausmacht und was diese von verwandten Begriffen wie Organisationsklima und Engagement abgrenzt. Dabei ging es um Kultur, wie sie gelebt wird, und nicht, wie sie im Leitbild steht.

Anhand eines dreistufigen Modells (Maerki, 2009) haben wir im ersten Teil den Einfluss der Unternehmenskultur auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation gezeigt. Ausgehend von diesem Modell schildern wir nun, wie Führungskräfte durch die bewusste Steuerung der Organisationskultur die Leistungsfähigkeit ihrer Unternehmung steigern können.

Initiativen zur Entwicklung der Unternehmenskultur

Wie in nachfolgendem Modell skizziert, muss die Unternehmensführung auf das konsequente Ausleben von vier Werten achten (siehe Spalte «Unternehmenskultur» in unten stehender Abbildung). Dabei schliessen wir keinesfalls aus, dass Organisationen mit ganz anderen Werten finanziell erfolgreich sein können. Dies kann sogar dann der Fall sein, wenn sich die gelebten Werte durch eine negative Konnotation in der Wahrnehmung einiger Stakeholder auszeichnen – wie im ersten Artikel in Bezug auf besonders kompetitive und individualistische Orientierungen der Unternehmenskultur beschrieben – resp. wenn ein permanenter Wandel für Unstetigkeit und Unruhe sorgt, oder umgekehrt, wenn eine an Starrheit angrenzende Stabilität gefragt ist. Was die bisherige Forschung jedoch zeigt, ist, dass die Geschäftsleitung eine nachhaltige und sozialverantwortliche Entwicklung der Unternehmung fördert, wenn sie auf diese vier Werte setzt.