13.03.2019

21. FFHS Business Breakfast: Unlocking ideas – wie Innovationen fliegen lernen.

Das Institut für Management und Innovation (IMI) der FFHS stellte am 21. FFHS-Business Breakfast den von ihnen entwickelten Ansatz «Innovation Activators» vor, der Entscheidungsträgern, Geschäftsführern und Unternehmern dabei hilft, Innovationspotentiale zu identifizieren, zu evaluieren und auszuwählen. Der Ansatz besteht aus drei Modulen, von denen am vergangenen Business Breakfast das erste vorgestellt und diskutiert wurde bei welchem es um die Ideenwahrnehmung geht. Die Teilnehmenden des Business Breakfasts hatten die Möglichkeit, diesen ersten Schritt in einem Miniworkshop für ihren Unternehmenskontext anzuwenden.

Oft wird die Kaffeemaschine als die Innovationsmaschine des Betriebs betrachtet: dort trifft man sich mit Leuten aus den verschiedenen Abteilungen, tauscht sich aus und kommt spontan auf neue Ideen. Doch diese müssten dann systematisch analysiert, selektioniert und umgesetzt werden. Hier setzt der Innovation Activators Ansatz an. Er fokussiert auf die Interaktionen eines Unternehmens sowohl unter den Mitarbeitenden als auch zwischen dem Unternehmen und seinem Umfeld. Ein Erhebungstool nimmt systematisch Inputs auf, die an den Schnittstellen mit Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und Partnern entstehen. Diese werden in einer Matrix entsprechend ihrer Art (Anfrage, Vorschlag, Hinweis, Beschwerde) kategorisiert und mit der Ideenquelle (intern, Kunde, Partner) in Beziehung gesetzt dargestellt.

Interne Unternehmensanalyse als Startpunkt

Andreas Kubli, Produktmanager bei Eternit, wendete den Innovation Activators Ansatz bei seinem Arbeitgeber an und verdeutlichte nicht nur die Vorgehensweise, sondern demonstrierte auch die Ideen die dabei gesammelt wurden und als Innovationspotentiale identifiziert werden konnten. Die Analyse des Geschäftsmodells gibt bereits erste wertvolle Aufschlüsse über potentielle Ansatzpunkte. Andreas Kubli identifizierte als vorrangige Hindernisse bei der Innovationsfähigkeit routinemässige Prozessabläufe, fehlende Ressourcen und Kapazitäten, unterschiedliche Auffassungen darüber, welcher Bereich für Innovationen verantwortlich ist und eine wenig stark ausgeprägte Innovationskultur, die neben dem Tagesgeschäft kaum Zeit lässt für die Wahrnehmung von Ideen und deren Innovationspotential. Um zur Ideensammlung zu kommen führte er ca. 20 Interviews bei Eternit durch, die zu einem katalogisierten Pool von 18 Ideen führten.

Mut und Offenheit um Innovationen zu fördern

Andrea L. Sablone, Forschungsfeldleiter an der FFHS, betonte, dass Innovationen nicht nur durch eine systematische Auswertung entstehen. Die inhärente Innovationskultur ist ein wichtiger Aspekt, der gepflegt werden muss. Das heisst für das erste Modul primär, dass alle Ideen ernst genommen, fair ausgewertet und transparent selektioniert werden müssen. Jede andere Vorgehensweise frustriert die Mitarbeitenden und führt dazu, dass zukünftige Ideen gar nicht mehr geäussert werden. Im zweiten Modul der Innovation Activators werden die Organisationsstruktur auf Innovationsfreundlichkeit geprüft und die Selektionskriterien ermittelt und definiert. Das Ziel ist es, sowohl Fairness als auch Transparenz zu leben, da jede Idee gleichermassen verglichen und ausgewertet wird. Eine nützliche organisatorische Massnahme betrifft die Rolle eines Mentors, welcher die Ideenträger involviert und begleitet.

Zur Innovationskultur gehört auch Mut zu haben. Bekanntlich wird bei der Einführung von Innovationen oft etwas Bestehendes verändert. Das kann zu Ängsten unter Mitarbeitenden führen, wenn Vertrautes, das immer gut funktionierte, genommen wird. Durch die systematische und transparente Auswertung mit Hilfe des Innovation Activators Ansatzes können in der Auswertungsphase Ängste und Zweifel mitaufgenommen und adressiert werden, so dass der Innovationsprozess nicht mehr einer Black Box gleicht.

Objektivität bewahren bei negativen Inputs

Innovationsinputs werden in unterschiedlichen Formen an Unternehmen herangetragen: Hinweise von Mitarbeitenden, Anfragen von Kunden Vorschläge von Lieferanten sowie situative Beobachtungen und Begebenheiten. Auch Beschwerden können ein wichtiger Aspekt sein. Insbesondere der Umgang mit Letzteren bedingt jedoch, dass mit Frust objektiv und neutral umgegangen wird. Im ersten Schritt geht es jedenfalls nicht um die Wertung des Inputs oder dessen Innovationspotential, sondern um deren Wahrnehmung. Diese setzt eine innovationsfreudige Haltung gegenüber Innovation voraus. Im Folgeschritt dann, wenn es um eine Selektion der Innovationsinputs geht, ist die Mitwirkung der Beteiligten am Prozess von entscheidender Bedeutung, damit Letzterer als fair empfunden wird. Zum Prinzip der Transparenz gehört, dass Mitarbeitern und weiteren Ideenlieferanten deutlich gemacht wird, dass es nicht alle Ideen aus dem ersten Schritt zu einer Umsetzung schaffen werden. Das heisst jedoch nicht, dass sie aus dem Raster fallen. Bei der kontinuierlichen Weiterführung des Ansatzes schaffen es diese Ideen vielleicht zu einem späteren Zeitpunkt und in einer neuen Konstellation in die Selektionsrunde und hoffentlich in die Umwandlung einer tragfähigen Innovation.

Abschliessend wurde angemerkt, dass der Innovation Activators Ansatz nicht nur einmalig eingesetzt, sondern institutionalisiert werden kann. Bei der ersten Anwendung kann man davon ausgehen, dass eine Fülle an Inputs ermittelt werden. Wenn der Prozess danach im Unternehmen erfolgreich verankert wird, darf ein Unternehmen einen kontinuierlichen Fluss an Innovationinputs erwarten und damit einen entscheidenden Schritt zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit machen.